Wir bringen im Folgenden die Fortsetzung dieses Artikels aus der wie das System funktionieren kann: die Produktion muß so organisiert Mainummer. An dieser Stelle herzlichen Dank an Willy Boepple für werden, daß Arbeitsplätze ohne Probleme verlagert und angepaßt die Übersetzung des ersten Teils. werden können, ohne dabei den Produktionsprozeß selber zu beein- Monden gibt ein Beispiel: die Betriebsleitung will die Arbeitsvor- trächtigen. Dies gilt besonders für die Automobilindustrie, wo sich gänge in einem Team neu anordnen, da fünf Arbeiterinnen jede sowohl die Anzahl als auch die Marken der zu bauenden Autos schnell Sekunde einer Minute arbeiten, der/die sechste aber 45 Sekunden verändern.
Wartezeit hat. Diese Wartezeit, so Monden, sollte nicht beseitigt So wäre eine Möglichkeit der Produktionsanpassung an eine werden, indem sie gleichmäßig unter den dann am Fließband Verkaufsflaute, wenn einfach die Geschwindigkeit des Fließbandes verbleibenden ArbeiterInnen aufgeteilt wird. Täte man dieses, würde verlangsamt würde. Allerdings würde diese Verlangsamung freie Zeit sie nur versteckt, da alle Arbeiterinnen ihr Arbeitstempo verlangsa- für die Arbeiterinnen nach sich ziehen. Doch wenn es dem Managemen würden, um die ihnen zugeteilte Wartezeit einzuhalten. Es würde ment gelingt, einige ArbeiterInnen zu entfernen und ihre Aufgaben auf auch Widerstände bei der turnusmäßigen Überprüfung der Standard- die verbleibenden zu verteilen, könnte die meiste freie Zeit wieder arbeitsabläufe geben. Stattdessen sollte man zu Schritt 1 zurückgehen ausgefüllt werden. Wie gut eine Fabrik auf die sich ändernde und sehen, ob weitere Verbesserungen im Produktionsablauf möglich Auftragslage reagieren kann, hängt davon ab, wie einfach und schnell sind, die die aus dem Rahmen fallenden Tätigkeiten von F überflüssig das Management Aufgaben umverteilen kann. Wenn auch alle machen können. Automobilfabriken dies in gewisser Weise tun, ist doch der hohe Grad
So können Veränderungen des Arbeitsplatzes nie zu mehr an Reaktionsvermögen der MBS-Fabriken ein wichtiger Beitrag zu Verschnaufzeit für die Mitglieder des Teams führen. Jede Verbesse- ihrer hohen Produktivität.
rung spornt das Management dazu an, nach weiteren Wegen zu Die folgenden Dinge sind Voraussetzungen dafür, daß das suchen, um die Geschwindigkeit des Teams zu erhöhen. Auf Management flexibel genug ist, um Aufgaben umzuverteilen und freie Wiederschen, Herr F! Zeit auszuschalten:
1. Aufgaben müssen in die kleinstmöglichen Arbeitsschritte
Allzweckarbeiterinnen unterteilt werden.
2. Jede Aufgabe muß sorgfältig definiert werden, um sie einfach Alles in diesem "Management durch Stress"-System ist miteinan- und problemlos neu zuteilen zu können. der verbunden. Ein Prinzip der "just in time"-Produktion besteht darin, 3. Der für die jeweiligen Aufgaben notwendige Ausbildungsstand daß ArbeiterInnen niemals auf Vorrat produzieren, auch wenn nichts muß so niedrig wie möglich sein. anderes zu tun ist. Besondere Vorräte sind Verschwendung und 4. Die Arbeiterinnen müssen Willens und in der Lage sein, jede darüberhinaus gibt es keinen Lagerraum und keine Anwendungsmög- ihnen zugeteilte Aufgaben zu übernehmen. lichkeiten für diese. Es scheint fast so, als wäre es in diesem System S. Die verschiedenen Aufgaben müssen auch örtlich nahe beieinbesser, wenn Arbeiterinnen und Maschinen still stehen, als wenn sie ander ausgeführt werden, um möglichst viel freie Zeit zu vermeiden, über das sofort benötigte hinaus produzieren. die durch Bewegungen von einer Aufgabe zur anderen anfällt. Doch das Management kann nicht zulassen, daß freie Zeit zu Eine Möglichkeit, um dies alles zu erreichen ist die Vermischung einem Teil des Systems wird. Freie Zeit reduziert die Arbeitsproduk- von unter- und übergeordneten Arbeitsschritten [also z.B. der Fertitivität. Daher ist das System so gestaltet, daß freie Zeit ein sichtbarer gung von Motoren mit deren Einbau in das gesamte Fahrzeug]. Solche Anzeiger dafür ist, daß etwas angepaßt oder geändert werden muß. Ein eine Einteilung erlaubt es den ArbeiterInnen (siehe Zeichnung), Beispiel: wenn Arbeiterinnen einige Sekunden aus ihrem Produk- kreisend von Aufgabe zu Aufgabe zu gelangen und so die unproduktionszyklus frei haben, dann sollten sie gerade nicht versuchen, tive Fortbewegungszeit auf ein Minimum zu reduzieren. Hierdurch anderen Arbeiterinnen zu helfen oder eine andere Aufgabe zu finden. wird es dem Management auch erleichtert, Aufgaben von ArbeiterIn So ist es besser, in solch einem Fall einfach untätig herumzustehen, A auf Arbeiterin B zu übertragen, um den Ablauf auszugleichen oder damit das Management und die anderen Mitglieder des Teams sehen, auch eineN Arbeiterin hinauszuwerfen, um seine oder ihre Aufgaben daß noch Zeit vorhanden ist, die mit einer regulären Aufgabe an die verbleibenden Kolleginnen zu verteilen. ausgefüllt werden kann. Wenn das Management es zuließe, daß die Am wichtigsten ist die Anforderung, daß die ArbeiterInnen fähig Just-in-Time (JIT: gerade rechtzeitige Fertigstellung einer verlangten und bereit sind, jede Arbeit auszuführen, die ihnen das Management Ware) Produktion darauf hinausliefe, daß freie Zeit zu einem normalen zuteilt. Managerinnen bezeichnen dies als "vielseitige Ausbildung" Phänomen würde, wäre der Wert der freien Zeit als sichtbarer (multiskilling), doch dieser Ausdruck trügt. Anzeiger schnell dahin. Die Fähigkeiten, die benötigt werden, um einige miteinander Wenn bei der JIT zwar keine Produktion im Vorauserlaubt ist, aber zusammenhängende Aufgaben von kurzer Dauer zu erfüllen, die freie Zeit ebenfalls nicht toleriert werden kann, gibt es nur einen Weg, zudem noch sorgfältig in kleine Arbeitsschritte unterteilt sind, 40 INPREKORR 247
die Internationale bestehen in manueller Geschicklichkeit, physischer Ausdauer und der richten. Sagen wir, daß in der Fertigung von MBS 1000 Arbeiterinnen Fähigkeit, Anweisungen präzise auszuführen. Und sogar hier achtet angestellt sind und daß 200 Arbeiterinnen in einem nahegelegenen das Management darauf, daß die einzelnen Aufgaben so gestaltet Zulieferbetrieb beschäftigt sind, der die Polster für die Sitze herstellt. werden, daß sie nicht zu viel von einer bestimmten dieser Fähigkeiten Wenn nun die Aufträge zurückgehen, so daß normalerweise, sagen benötigen, da sie die Arbeiterinnen ja austauschbar einsetzen will. wir, 200 ArbeiterInnen aus der Fertigung entlassen würden, dann wäre Dies sind keine "Fähigkeiten" im normalen Sinn des Wortes, die eine die Fertigungsfabrik verpflichtet, die Sitzpolsterfertigung wieder in bestimmte Ausbildung und Spezialwissen beinhalten. Der Kern des die Fabrik einzugliedern, um jene 200 Fertigungsarbeiterinnen weiter multiskilling besteht nämlich im mangelnden Widerstand von Ge- zu beschäftigen. (Ob das Management bei einer sich verschlechternwerkschaften oder einzelnen Arbeiterinnen gegen die Umverteilung den Auftragslage seinen Verpflichtungen auch wirklich nachkommen von Arbeitsplätzen, wann immer und aus welchem Grund auch immer würde, ist eine andere Frage, zumal wenn wir bedenken, wie hoch die das Management dies will. dafür benötigten Investitionen wären.) Die 200 Arbeiterinnen des Bei Bewerbungsgesprächen haben MBS Fabriken wenig Interesse Zulieferbetriebes würden alle zugunsten der Fertigungsarbeiterinnen an den durch vorhergehende Tätigkeiten erworbenen Fähigkeiten der Bewerberinnen gezeigt. Stattdessen legten sie viel Wert auf geringe Jetzt wollen wir dieselbe Situation durchspielen, allerdings für Fehlzeiten, die Fähigkeit, Anordnungen auszuführen, Ausdauer und eine traditionelle Fertigungsfabrik mit 1.200 Arbeiterinnen. Diese die allgemeine Einstellung gegenüber Vorgesetzten. Wenn sie einmal Fabrik verfügt über eine eigene Polsterfertigung, da die Gewerkschaft eingestellt sind, erlernen die Arbeiterinnen keine neuen, besser zu die Auslagerung dieses Bereiches verhindern konnte. Wenn jetzt die vermarktenden Fähigkeiten. Stattdessen lernen sie, wie eine große Aufträge zurückgehen, werden die letzteingestellten 200 Arbeiterin- Anzahl "arbeitsspezifischer" Aufgaben erledigt wird. Jede dieser nen im gesamten Betrieb entlassen. Immer noch sind 1000 ArbeiterIn- Aufgaben benötigt wenig Ausbildung im Sinn der Aneignung neuer nen weiterhin beschäftigt und 200 sind auf der Straße - doch die Fähigkeiten - es geht eher um Übung, damit die Arbeiterinnen die entlassenen Arbeiterinnen haben Rechte auf Wiedereinstellung in der Aufgaben auch schnell genug ausführen können. Beim multiskilling Fabrik, wo sie gewerkschaftlich organisiert sind. geht es also weniger um die eigentliche Ausbildung, als darum, daß Jene 1000 MBS Arbeiterinnen, die im Austausch für die Ausalle Hindernisse - wie Tarifbestimmungen, Klassifikationen oder lagerungen vermeintliche Arbeitsplatzsicherheit bekommen haben, Traditionen - aufgehoben werden, die Arbeiterinnen davon abhalten, sind auch nicht sicherer als die 1000 "ältesten" ArbeiterInnen in einer mehr als eine Arbeit zu verrichten. Die Ausbildung besteht dann mehr traditionellen Fabrik. Alles was die MBS Arbeiterinnen erreicht in der Vermittlung von Arbeitsweisen und Werten der Firma, als in der haben, ist, daß sie sich von den 200 ArbeiterInnen in der Polsterfabrik Vermittlung verwertbarer technischer Fähigkeiten. isoliert haben, die jetzt in einem anderen Betrieb, für weniger Geld und Arbeitsplatzsicherheit arbeiten müssen.
Auslagerung Die durch den Kontrakt vorgeschene Arbeitsplatzsicherheit kann nur bei blauäugiger Betrachtungsweise als wirkliche Sicherheit
Der UAW-NUMMI-Kontrakt besagt, daß das Unternehmen geschen werden. Das Management spaltet die Arbeiterinnen in zwei "deutliche Schritte" unternehmen wird - darunter "bisher an Subunter- Schichten: jene im Hauptwerk, die durch die Gewerkschaft und den nehmer vergebene Arbeit an von diesem Kontrakt betroffene Ange- Paternalismus der Geschäftsleitung geschützt werden, und jene in den stellte zu vergeben, die in der Lage sind, sie auszuführen" -, bevor Zulieferbetrieben, die normalerweise nicht gewerkschaftlich organi- Angestellte der Firma entlassen werden. Diese Übereinkunft, eine siert sind und die keinen Kündigungsschutz. haben, oder wie die Variante des japanischen Systems, wird folgendermaßen interpretiert: Gewerkschaftlerinnen zusätzliche Arbeitslosenhilfen bekommen. So lange das Unternehmen die Arbeitsplätze aller regulären Arbeite- Langfristig ist es natürlich so, daß auch im Hauptwerk ArbeitsplätrInnen garantiert, wird sich die Gewerkschaft weder gegen das outside ze verloren gehen werden.
contracting (Angestellte einer andere Firma verrichten Arbeiten Gerade die Annahme solcher Abkommen durch die Gewerkschafinnerhalb der Fabrik) noch gegen das outsourcing (Ankauf von für die ten macht den Vorwurf glaubwürdig, daß die Gewerkschaften eigenen Produkte benötigten Produkten anderer Firmen) wenden. versuchen, eine kleine Elite auf Kosten der ärmeren weniger geschütz- Beides wird sowohl von NUMMI als auch von Mazda extensiv ten ArbeiterInnen zu schützen - wobei im Vergleich zur gesamten angewendet. Gesellschaft weitaus mehr Frauen und Angehörige von Minderheiten
Auf den ersten Blick scheint dieses Abkommen die Arbeitsplatz- unter den armen und schutzlosen ArbeiterInnen zu finden sind. Solch sicherheit zu erhöhen, doch in Wirklichkeit bedeutet es eine Minde- eine Politik erschwert es den Gewerkschaften immer mehr, Arbeiterung der Arbeitsplatzsicherheit gegenüber den traditionellen Sicher- rInnen in der ständig wachsenden Zahl der nicht organisierten heiten bei Kündigungen, die sich nach der Zahl der Dienstjahre Zulieferbetriebe für die Gewerkschaft zu gewinnen. Einige der angenommenen Einsparungen der Just-in-Time Produktion gehen auf das Konto der Auslagerungen. Das Hauptwerk muß main 11ne weniger für Inventarkosten ausgeben, für die nun der Zulieferbetrieb aufkommen muß (dies reicht sogar bis zum Mieten von Lagerhäusern 2 3 in der Nähe des JIT-Kunden), wenn er "auf Abruf bereit" sein will.
subassenbly subassanbly Mazda will z.B. Lagerräume seines Werkes in Flat Rock (Michigan)
an Zulieferbetriebe vermieten. Der Zulieferer muß auch die Oualitätskontrollen durchführen und die Lieferkosten direkt bis zum Fließband main 11ne übernehmen. Die nötige Arbeit für Inspektion, Materialbehandlung, Nachbearbeitung und Verwaltungsarbeiten wird also noch verrichtet.
subassenbly subassanbly Doch die Arbeit ist aus den durch Tarifabkommen geschützten Einheiten ausgelagert und den schlechter zahlenden und normalerweise nicht gewerkschaftlich organisierten Zulieferbetrieben vermacht
die Internationale wirklich und diskutieren reale Probleme. Wenn die Fließbänder Sich langsam bewegen, können sich viele Arbeiterinnen gegenseitig aushelfen und tun dies auch. Doch dies geschicht meistens nur am Anfang der Teamarbeit, wenn die Teams sich vorwiegend aus ÜberwacherInnen, Ingenieurinnen und Teamleiterinnen zusammensetzen. Ist das Ganze aber erst einmal in Gang gekommen und die Fließbänder laufen auf vollen Touren, wird jede Tätigkeit bis ins Detail vorgeschrieben, und die ArbeiterInnen können mit ihrer eigenen Arbeit fast nicht nachkommen, geschweige denn anderen helfen. Darüber hinaus ist das System nicht gerade glücklich über regelmäßige Initiativen von Seiten der Arbeiterinnen oder nicht eingeplante Veränderungen am Fließband. Wenn das System dann mit regulärer Produktionsgeschwindigkeit arbeitet, werden die Treffen der Teams erfahrungsgemäß seltener. Einige ArbeiterInnen bei NUMMI beschwerten sich, daß zwischen zwei Treffen oft Monate vergehen. In anderen Fällen handelt es sich bei den Teamtreffen um reine Befehlsempfänge, wo Informationen in Bezug auf Qualitätsanforderungen oder auch Überstunden weitergegeben werden, oder wo einE Überwacherin Änderungen bei der Arbeitszuteilung bekanntgibt.
Wird innerhalb des Managements darüber geredet, wie das System aufrechterhalten wird, werden Teams im Sinne von Teamarbeit oder Teamtreffen fast nie erwähnt. In seiner Beschreibung von Toyota, welcher Konzern von vielen NUMMI-ManagerInnen als das Vorbild geschen wird, benutzt Yasuhiro Monden nicht cinmal den Begriff "Team". Er sagt nur etwas über die obligatorischen Qualitätskontrollzirkel, die aus einem "Vormann und den ihm untergeordneten Arbeitern" bestehen. In seinem gesamten 230 Seiten starken Buch über das Produktionssystem worden. finden sich nur sieben Seiten über diese Zirkel, die zudem noch vor Oft besteht der wirtschaftliche Zwang für das Management allem über das Vorschlagssystem und die entsprechenden Prämien ,untergeordnete Fertigungsschritte im Hauptwerk zu belassen, darin, berichten. daß diese sehr eng kontrolliert werden müssen. So hatten die meisten Ähnliches findet sich bei John Krafcik, einem MIT-Forscher und Fertigungsbetriebe eine eigene Polsterfertigung und Verarbeitung, um ehemaligen Ingenieur in der Qualitätskontrolle bei NUMMI, der die sicherzustellen, daß auch die richtigen Farben und Modelle in die Teams als einen der Gründe für den Erfolg dieses Konzerns anführt. entsprechenden Autos eingebaut wurden. Mit wachsender Kontrolle Doch bei seiner Darstellung diskutiert Krafcik nur die Uberwachungsüber die Zulieferbetriebe werden in mehr und mehr Werken die funktionen des Teamleiters ("obwohl UA W Mitglied") und den Druck Polsterarbeiten ausgelagert. So liefert Hoover Universal alle paar gegen Krankfeiern, aber er sagt nichts über irgendwelche Entschei- Stunden die passenden Sitze an NUMMI. Je besser die JIT- dungsbefugnisse der Teams oder ihre Funktion bei der Lösung von Zuliefersysteme direkt ans Fließband werden, desto mehr untergeord- Problemen. nete Fertigungsschritte werden ausgelagert werden. Ähnliches geschicht bei dem System von MBS, das sich auf die Verhalten des Managements Standardisierung und Regularisierung aller Arbeitsvorgänge stützt, wo alle Arbeiten, die nicht haargenau in dieses Muster passen, an Die meisten Arbeiterinnen ziehen von den in heutigen Fabriken Zuliefererinnen vergeben werden sollen. angebotenen Jobs die Dauerarbeitsplätze in einem Bereich vor. Doch leider interessiert sich das Management nicht besonders für die Was ist mit den Teams? Wünsche der Arbeiterinnen und hat daher eigene Gründe, warum es eine zweideutige Haltung zur Rotation einnimmt.
In Managerinnen- und Gewerkschaftskreisen, aber auch in der Trotz aller in den Medien verbreiteten Mythen gibt es in allgemeinen Presse wird dieses System, das wir als "Management Wirklichkeit nur wenig Arbeitsplatzrotation in Werken, wo das durch Streß" bezeichnet haben, "Teamkonzept" genannt (im Deut- Teamkonzept eingeführt wurde. Bei NUMMI ist es z.B. so, daß viele schen eigentlich als "Gruppenarbeit" bekannt]. Doch wir haben bis Überwacherinnen und Teams - trotz. des vom Management geäußerten jetzt noch nicht viel über die Funktionsweise der "Teams" gesagt. Im ideellen Anspruchs, daß alle Arbeiterinnen alle Tätigkeiten in der wirklichen Funktionieren der Firma - im Gegensatz zur ideologischen Fabrik erfüllen können sollen - unter dem Produktionsdruck versu- Annahme - ist "Team" einfach der Name, den das Management seinen chen, die gesondert benötigte Zeit und Anstrengung für die Rotation Verwaltungseinheiten gibt. Wenn wir statt Team "Untergruppe eines zu vermeiden. In einigen Fallen wurde die Rotation nur auf Druck von Überwachers" und statt Teamleiter "Untergruppenleiter" sagen, wird Seiten der Teammitglieder hin eingeführt. Für Teams, die nicht sicher nicht undeutlicher, was wir mit "Management durch Streß" speziell darauf vorbereitet wurden, ist es schwer, Arbeiterinnen in meinen. einen anderen Bereich rotieren zu lassen. In anderen Werken, die mit Allerdings beinhaltet das allgemein verbreitete Verständnis von dem Teamkonzept arbeiten gibt es sogar noch weniger Rotation als bei Teams auch ein Kömchen Wahrheit. Binige Teams treffen sich NUMMI. Auf die Frage, wieviel Rotation es in ihren Betrieben gibt, 42 INPREKORR 247
die Internationale antworten GewerkschaftsfunktionärInnen und Arbeiterinnen norma- werden, kann das Management die Zuteilung von Arbeitsplätzen lerweise mit "Keine". wesentlich schwieriger als Belohnung oder Strafe einsetzen. Es wird Statt der Rotation existiert in Wirklichkeit etwas anderes: Das ebenfalls schwieriger, ArbeiterInnen, die das Management als Stören- Management kann ohne Probleme Arbeiterinnen von Aufgabe zu friede betrachtet, zu isolieren und in eine abgelegene Ecke der Fabrik Aufgabe schicken, ohne mit Beschwerden rechnen zu können, da es abzuschieben. die Arbeiterinnen unter dieser Vorbedingung eingestellt oder sie So will das Management, daß die ArbeiterInnen viele Tätigkeiten besonders dafür bezahlt hat. Diese Flexibilität birgt für das Manage- lernen und eine flexible Arbeitsplatzzuteilung akzeptieren, um die ment eine Reihe von Vorteilen: Leute nach Belieben versetzen zu können oder Tätigkeiten umzuge- 1. Fehlende Arbeiterinnen können schnell ersetzt werden, ohne stalten. Doch dies muß in engen Grenzen geschehen, um Produktivität daß sich die Betriebsleitung über Klassifikationen, Qualifikationen und Qualität auf einem hohen, die Kosten für die Ausbildung aber auf oder Widerstand den Kopf zerbrechen müßte. einem niedrigen Niveau zu halten. Wenn der Druck zunimmt, tendiert 2. Es ist einfacher, die Elemente einer bestimmten Tätigkeit unter das Management laut mehrerer Forschungen dazu, die Rotation zu Teammitgliedern neu aufzuteilen - wenn z.B. ein Arbeitsplatz im beschneiden. In der General Motors Fabrik in Poletown wollte das Team abgebaut wird -, wenn alle Teammitglieder schon jeden Teil Management anfänglich, daß alle ArbeiterInnen 20 Tätigkeiten ihrer Tätigkeit kennen. erlernen und rotieren. Später stoppte das Management die Rotation, 3. Arbeiterinnen, die Tätigkeiten im gesamten Werk kennen, um die Qualitätsprobleme lösen zu können. werden sich cher mit dem Betrieb und seinem Produkt identifizieren. Werke, die nach dem Teamkonzept organisiert sind, können die Wenn die Arbeiterinnen erst sehen, wie alles zusammenwirkt, werden Bewegung von Arbeiterinnen zwischen den einzelnen Tätigkeiten sie die Probleme des Managements besser verstehen und weitergehen- sogar mehr einschränken als traditionelle Betriebe. Bei Mazda hat das Management verkündet, daß es in den ersten fünf Jahren, bis die 4. Wenn ArbeiterInnen verschiedene Tätigkeitsbereiche kennen, Qualität hinreichend gestiegen ist, den Austausch zwischen den können sie als inoffizielle Überwacherinnen der Arbeit in diesen Abteilungen strikt begrenzen wird. Ergebnis ist, daß Leute die am Bereichen dienen. Das Management kann die Arbeiterinnen dafür Anfang nur zufällig den harten Abteilungen zugeteilt worden waren verantwortlich machen, Defekte auch in vorhergehenden Tätigkeits- wie z.B. Karosseriefertigung -, jetzt wenig Chancen haben, in bereichen aufzudecken. erstrebenswertere Bereiche zu kommen. Wenn in diese Plätze frei 5. Flexibilität erhöht die Möglichkeiten des Managements, die werden, gehen sie an frisch eingestellte Kolleginnen. ArbeiterInnen gegeneinander aufzustacheln. Beschwerden über schlechte Arbeitsbedingungen werden schwieriger, da es mehrere Leute gibt, die wenigstens von Zeit zu Zeit dieselbe Arbeit verrichten. Egal wie anstrengend eine Arbeit ist, das Management wird höchstwahrscheinlich immer eine Person finden, die sie ausführen kann und Gleichzeitig gibt es gewichtige Gründe dafür, daß das Management die für eine wirkliche Rotation benötigte Ausbildung und Verschiebung von Arbeiterinnen eindämmen muß:
1. Arbeiterinnen mit viel Erfahrung in einer Tätigkeit leisten Arbeit von besserer Qualität und können sich außergewöhnlichen Bedingungen besser anpassen.
2. Ausbildung ist teuer. Selbst wenn die Ausbildung nur aus Praxis besteht, muß doch immer einE andereR Arbeiterin, Teamleiterin oder Ausbilderin während der Anlernzeit präsent sein - cine Arbeit zum Preis von zweien. Hinzu kommen die Kosten für die Fehler von unerfahrenen Arbeiterinnen. Dann gibt es noch die Kosten für die Ausbildung außerhalb der Arbeit. Wenn alle Arbeiterinnen für fünf Tätigkeiten ausgebildet werden, sind die Ausbildungskosten fünf mal höher, als wenn die Arbeiterinnen jeweils nur für eine Tätigkeit ausgebildet würden. Und wenn alle ArbeiterInnen für alle Tätigkeiten im Betrieb ausgebildet würden, wären die kosten astronomisch. 3. Damit es sich lohnt, Angestellten verschiedene Arbeiten beizubringen, muß ihre Qualifikation auch möglichst hoch bleiben. Viel von den Fähigkeiten, die durch Ausbildung oder Erfahrung mit ciner bestimmten Arbeit gewonnen wurden, gehen verloren, wenn ArbeiterInnen diese Tätigkeit eine Zeit lang nicht verrichten. Dies gilt vor allem für jene Techniken, die nur zu einer ganz bestimmten Tätigkeit gehören ("Tätigkeitsspezifische Fähigkeiten"). So fanden sich in Deutschland im Rahmen einer Studie über Teamproduktion Fälle, wo Teammitglieder bestimmte Tätigkeiten bei der Justierung von Robotern so selten ausführten, daß sie sich dazu nicht in der Lage fühlten, und die Arbeit an speziell ausgebildete Arbeiterinnen wieder zurückgegeben werden mußte.
4. Wenn Tätigkeiten nach einem festen Rotationsschema zugeteilt
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